AOL（美国在线）与时代华纳2001年合并组成的媒体巨人，即（）
美国在线收购时代华纳是典型的（）A、杠杆收购B、横向收购C、混合收购D、纵向收购
点击查看答案
根据MediaMetrix的统计，1999年2月份世界范围内各网站的非重复用户访问量最大的是（）。A、美国在线B、雅虎C、时代华纳D、网景
下列属于美国时代华纳（AOL）较为典型的调整收入类型的手段的有（）。A、资本交易B、对敲交易C、法律交易D、代理交易
美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。 美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股份，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。 此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线事实上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场的推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗，结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅度缩减合同金额。另外，美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开展多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络介入为主。虽然旗下有网景、即时信息系统等知名的软件，但这些软件大都是免费发放的。统计数字显示，美国在线锐减的同时，时代华纳的业绩却不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而内容服务则突出于前台成为主角。但是受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。 购并之后应该如何进行文化整合以缩短磨合期？
AOL买下了时代华纳，美国铝业买下了雷诺金属，雀巢收购了罗森一普瑞纳（Ralston Purina），这些都是近来大型企业之间购并的例子，这是否意味着一个简单的道理。“小的就不够好”？在这种“适者生存”的战斗中是否是机械模型获胜？组织行为中的这种合并浪潮具有什么意义？
国际传播主体中，以国家官方机构身份从事国际信息传播的机构有（）A、美国新闻署B、自由亚洲广播电台C、自由欧洲广播电台D、马蒂电视台E、美国在线时代华纳公司
以国家官方机构身份从事国际信息传播的机构有（）A、美国新闻署B、自由亚洲广播电台C、自由欧洲广播电台D、马蒂电视台E、美国在线时代华纳公司
